Zo breng je je wervingsproces in twee weken in kaart

Het is dinsdagmiddag. Aan tafel zitten de vestigingsmanager van een uitzendbureau en de locatiemanager van het distributiecentrum waaraan dat bureau personeel levert. Op tafel ligt één uitdraai: de sollicitaties en plaatsingen van vorige maand voor orderpickers. Ze hebben een half uur.

Ze proberen niets op te lossen. Ze spreken één functie, één locatie en één periode af: iedereen die de afgelopen zes weken heeft gesolliciteerd naar een baan als orderpicker op deze locatie. Ook spreken ze af hoeveel kandidaattrajecten ze bekijken, en dat er in de lijst mensen moeten staan die zijn afgehaakt en mensen die nooit zijn komen opdagen.

Dan stelt de locatiemanager een vraag waar niemand aan had gedacht: “Wie haalt de tijdstempels op?” Het overleg eindigt zonder dat er iets is opgelost. Zo hoort het te eindigen.

Leid je een uitzendbureau of neem je elke week mensen aan voor de werkvloer? Dan maakt deze gids van het vage gevoel dat “werven traag gaat” een kaart waarop je ziet waar tijd en kandidaten blijven, en drie oplossingen waarvan je het effect kunt meten.

Wat houdt het in om een wervingsproces in kaart te brengen?

Als je je wervingsproces in kaart brengt, krijg je een kaart met elke stap, de eigenaar van die stap en wat er tussen de stappen gebeurt. Deze methode richt zich op dat laatste: elke overdracht in het wervingsproces, dus elk moment waarop een kandidaat, of informatie over een kandidaat, wordt doorgegeven aan een andere persoon, een ander team, systeem of bedrijf.

De kaart laat zien waar kandidaten wachten, waar werk dubbel wordt gedaan en waar details verloren gaan, en welke daarvan je kunt oplossen. Het onderzoekspaper van Radius Hire uit 2026 over overdrachten bij werving voor de werkvloer noemt deze methode de Handoff Audit. Een deel van de kosten van een overdracht is niet te vermijden. De kaart gaat op zoek naar het deel dat wel te vermijden is.

Wie moet het wervingsproces in kaart brengen?

Laat twee mensen het samen uitvoeren, één van elke kant van het werk. De ene is verantwoordelijk voor de werving, bijvoorbeeld de vestigingsmanager of een senior recruiter. De andere is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld de planner of de locatiemanager van de opdrachtgever.

Bij uitzendwerk stelt de whitepaper voor dat de een van het uitzendbureau komt en de ander van de opdrachtgever, omdat ze verwacht dat de duurste overdrachten tussen die twee zitten. Dat is de visie van de whitepaper, geen gemeten bevinding, en je kaart laat zien of die ook voor jou klopt.

Je hebt geen externe adviseur of nieuwe software nodig, wel de twee verantwoordelijken, een eenvoudige spreadsheet en ongeveer twee weken parttime werk.

Wat heb je nodig voordat je begint?

Spreek deze zes dingen af in het eerste overleg.

Waarom één functie en één locatie? Omdat wachttijden en eigenaren per locatie en per functie verschillen. Een smalle afbakening levert een kaart op waarmee je aan de slag kunt. Een brede levert een gemiddelde op waar niemand eigenaar van is.

Hoe breng je een wervingsproces stap voor stap in kaart?

Doorloop zeven stappen: de eerste vier bouwen de kaart op, de laatste drie zetten die om in beslissingen.

Stap 1: spreek in één kort overleg de afbakening af

De twee verantwoordelijken komen één keer bij elkaar, met de sollicitaties en plaatsingen van vorige maand voor de functie. Kies de functie, de locatie, de periode en het aantal kandidaten voordat je iets verzamelt. Als je de steekproef eerst bepaalt, kies je niet de trajecten uit die bevestigen wat je al dacht.

Stap 2: zet elke overdracht op een rij

Zet elke overdracht op een rij, van het eerste contact tot het einde van de eerste week. Neem ook elk moment mee waarop je bij de kandidaat terugkomt, bijvoorbeeld om een document opnieuw te vragen. Wijs per overdracht één eigenaar aan. Spreek daarna af wie de tijdstempels ophaalt.

In het illustratieve voorbeeld uit de whitepaper wordt één orderpicker tussen haar sollicitatie en haar eerste week acht keer doorgegeven. Schrijf de overdrachten op in de volgorde waarin ze echt plaatsvinden, niet in de volgorde die het stroomschema van je wervingsproces voorschrijft.

Stap 3: beschrijf elke overdracht

Noteer per overdracht wie wat aan wie doorgeeft, in welk systeem en wie de eigenaar is. Leg daarna vast:

Het laatste punt laat je het makkelijkst leeg. Als niemand wordt ingelicht wanneer een overdracht stokt, kan die dagen stilliggen zonder dat iemand dat bewust heeft besloten.

Stap 4: klok de wachttijden

Noteer per kandidaat wanneer elke overdracht is verstuurd en wanneer de volgende persoon er voor het eerst iets mee deed. Dat verschil is de wachttijd. Vraag daarna aan degene die het werk deed hoe lang het echt duurde: de touch time. Leg allebei vast. Neem per overdracht de middelste waarde (de mediaan), zodat één extreem geval het beeld niet vertekent, en noteer het slechtste geval ernaast.

Stap 5: praat met de betrokkenen

Maak vijftien minuten vrij voor elk van deze mensen: de recruiter, de planner, de administratie en de locatieleider. Stel drie vragen: wat krijg je binnen, wat ontbreekt er meestal en waar moet je achteraan zitten?

De whitepaper stelt ook voor om twee of drie afgehaakte kandidaten te vragen wat er aan hun kant is gebeurd. Hun antwoord kan het ene detail zijn dat in geen enkele tijdstempel te zien is. Vraag voordat je contact opneemt eerst aan degene die in je organisatie over privacy gaat of je deze kandidaten hiervoor mag benaderen.

Stap 6: geef elke overdracht een score

Geef elke overdracht een score van 0, 1 of 2 op elk van de vijf soorten verlies die de whitepaper beschrijft: Tijd, Moeite, Informatie, Kandidaat en Regie.

Elke overdracht krijgt een totaal van 0 tot 10. Markeer hem daarna als structureel (hij moet blijven) of vermijdbaar en schrijf op waarom. De whitepaper noemt vier redenen om uit te kiezen: de wet, functiescheiding, een beslismoment of geen van die drie. Staat er geen reden bij, dan is de overdracht vermijdbaar.

Stap 7: los er drie op en meet opnieuw

Kies drie overdrachten (daarover meer in de volgende onderdelen). Spreek voor elke overdracht zes dingen af:

Meet 30 dagen nadat de oplossingen zijn ingevoerd opnieuw, bij hetzelfde aantal kandidaten.

Hoe ziet een kaart van het wervingsproces eruit als die klaar is?

Elke rij beschrijft één overdracht: de eigenaar, de wachttijd en wat er verloren ging. Hieronder staat een deel van een kaart voor het traject van één orderpicker, naar het voorbeeld uit de whitepaper: een kandidaat die op dag 0 solliciteerde en op dag 15 begon. In je eigen kaart is elke wachttijd de mediaan over je 20 tot 30 trajecten.

Samen zijn de rijen van de planner en de manager goed voor zes van de 11 wachtdagen in de tabel. Voor geen van beide oplossingen is nieuwe software nodig: een deadline op de lijst van de planner en een aangewezen vervanger voor de manager.

Hoe kies je de drie overdrachten die je oplost?

Begin met de hoogste totalen en pas dan drie regels toe. Alle drie komen uit de whitepaper.

Drie is een bewuste grens. Bij drie oplossingen heeft elke daarvan een eigenaar die erover kan rapporteren. Bij tien weet je niet welke het verschil maakte.

Wat zeggen de scores niet?

De scores beoordelen overdrachten, niet de mensen die ze afhandelen. Ze helpen één team te bepalen wat het eerst aanpakt. Ze zijn geen benchmark tussen locaties of bedrijven, geen gevalideerd meetinstrument en geen voorspelling. De whitepaper zegt dat met zoveel woorden: de schaal van 0 tot 2 is bewust grof, scores hangen af van het oordeel van de mensen die ze invullen, en 20 tot 30 trajecten laten patronen zien, geen statistisch betrouwbare percentages.

Een hoge score bewijst ook niet wat de oorzaak is. Een lange wachttijd kan betekenen dat de eigenaar gewoon te veel werk heeft: dat is een capaciteitsprobleem, geen overdrachtsprobleem (zie Werven voor de werkvloer heeft geen kennisprobleem. Wel een capaciteitsprobleem.). Kijk eerst naar de werkdruk voordat je op basis van een score ingrijpt.

Ben je van plan om na de audit overdrachten te blijven klokken, of om de werving anders in te richten? Ga dan tijdig bij je adviseur na of de ondernemingsraad erbij betrokken moet worden.

Hoe ziet de hele cyclus eruit?

Eerst twee weken in kaart brengen, daarna ongeveer twee weken oplossen en dan een tweede meting. De whitepaper werkt dat uit als een plan van 30 dagen voor één functie op één locatie.

Houd het daarna kort. De twee verantwoordelijken komen elke week 15 minuten bij elkaar om te bespreken welke oplossingen zijn ingevoerd, welke deadlines zijn gemist en wat kandidaten hebben gezegd. Verandert een oplossing bij de tweede meting niets aan de wachttijd of de uitval, stop er dan mee en probeer de volgende overdracht op de lijst.

Wat moet er in een sjabloon voor een kaart van het wervingsproces staan?

Houd per functie en locatie één overzicht bij, op papier of in een spreadsheet. De zes onderdelen hieronder volgen het werkblad uit de whitepaper, dus je kunt ze gebruiken als sjabloon voor een kaart van je wervingsproces. Je team vult het in; niemand buiten je team hoeft het te zien.

Houd gemeten cijfers, zoals tijdstempels en aantallen, gescheiden van schattingen, zoals uurkosten, en zet erbij wat gemeten en wat geschat is, zodat een financieel directeur de vergelijking kan nagaan.

Hoe Radius helpt

Radius Hire is een AI-wervingsplatform voor functies op de werkvloer, gebouwd in Amsterdam voor uitzendbureaus en werkgevers die werven voor de werkvloer. Het is gebouwd om sollicitanten te sourcen, te interviewen en te verifiëren, terwijl een mens elke wervingsbeslissing neemt.

Voor het in kaart brengen is het Radius ATS gebouwd om doorlooptijd, uitval en kosten per nieuwe medewerker te rapporteren, per functie, locatie en bron. WhatsApp- en e-mailconversaties, notities en het gesprek staan in één kandidaatdossier, zodat de datums die de twee verantwoordelijken nodig hebben op één plek te vinden zijn. Eigenaren aanwijzen en oplossingen kiezen blijft aan je team.